IT(정보기술)의 전략적 활용 - E-Business 레포트 중에서.
E-Business 레포트
IT(정보기술)의 전략적 활용
2009. 3. 25
05110005 선교과 오장훈
IT (정보기술)의 전략적 활용에는 경영적인 측면이 있는데 그중에 하나는 전략경영이 있다.
전략경영을 통해서 IT정보기술의 전략적 활용을 알아보고자 합니다.
여러 가지 방법들이 있겠지만 제가 여러 가지 자료들을 통해 조사하고 알아본 결과중에서
가장 좋은 방법으로는 전략경영 방법입니다.
경쟁우위와 내부역량
전략경영의 주요 관심사는 기업의 지속적 경쟁우위의 확보와 유지에 있다. 그런데 1990년대 이후 환경의 불확실성이 더욱 심화되면서 산업 내 경쟁요인 접근방법이 비판을 받게 되었고, 이러한 배경에서 불안정한 환경에서도 대처할 수 있는 기업의 내부역량에 대한 관심을 기울인 결과 자원준거이론(resource-based theory)이 태동하게 되었으며, 최근에는 지식자원이론으로 이어지고 있다.
경쟁우위에 관한 연구에 있어 전통적 접근방법은 급속하게 변하는 기업의 효과적인 운영방법을 설명하기에는 적합하지 않다. 그런데 기업의 핵심역량(core competences)과 사업역량(business capabilities)의 개발과 적용에 초점을 맞추고 있는 자원준거관점은 경쟁우위에 대한 전통적 접근방법을 보완하기 위하여 제시되었다. 따라서 기업이 급변하는 외부환경에 대응하면서 경쟁우위의 확보를 위해 개발하여야 하는 내부역량 중에서 가장 중요시해야 할 역량이 핵심역량과 사업역량이라고 볼 수 있다.
지금까지 우리나라 기업들은 전략을 수립하는 데 있어 핵심역량과 사업역량을 심도 있게 파악하고 활용하여 경쟁우위(competitive advantage)를 확보하기 보다는 외적 환경요인에 치중하여 경쟁기업과의 차별화를 도외시 한 채 성장을 위주로 한 동질적인 전략을 수립하고 실행하는 경향이 있었다. 그러나 이와 같은 동질적인 전략으로는 경쟁기업과의 차별화 된 전략을 구사할 수 없으므로 지속적 경쟁우위를 확보하기가 어렵게 된다.
기업의 경쟁우위 확보에 중요시되는 기업의 내부역량인 핵심역량과 사업역량의 전략적 역할을 규명하고, 나아가서 기업의 경쟁우위 제고를 위한 이 두 가지 역량의 통합적 개발을 모색하고자 한다.
경쟁우위 제고를 위한 핵심·사업역량의 전략적 역할
핵심역량의 역할
핵심역량은 과거부터 현재까지 그 기업을 이끌어 왔으며, 또한 적절하게 전환되거나, 추가의 역량을 축적시키면서 미래 성장의 견인차 역할을 할 수 있는 능력, 기술, 지식을 의미한다. 즉 핵심역량이란 여러 사업의 경쟁력의 기반이 될 수 있는 자원이나 능력을 의미하는 것으로 경쟁우위의 뿌리역할을 한다. 그러므로 핵심역량은 자원준거관점에서 기업특유의 경쟁우위를 형성할 수 있다.
핵심역량을 구성하는 통찰력 및 학습과 같은 무형자산은 미래의 신제품을 개발하고 새로운 시장을 개척하는 데 유용하게 활용될 수 있다. 어떤 기업의 핵심역량에 대한 전략적 모방은 대체로 어려운데, 이는 모방기업은 일련의 유사한 비가역적 투자(irreversible investments)와 학습을 시행해야 하기 때문이다(Barney, 1991). 따라서 핵심역량은 대체로 모방되기 어렵기 때문에, 지속적 경쟁우위의 기반을 제공하게 된다. 핵심역량은 비가역적인 바, 그 이유는 기술, 스킬 및 학습 등이 특정기업 내에서 개발되고 사용되어지기 때문이며, 또한 이러한 것들이 타 기업에 대해서는 시장가치가 거의 없을 수가 있기 때문이다.
기술과 스킬의 축적은 흔히 조직학습에 의해서 이루어진다(Lei, Hitt & Bettis, 1996; Teece, Rumelt, Dosi & Winter, 1992). 그리고 이러한 과정에서 획득되어진 경험은 각 기업으로 하여금 차별적 기술과 스킬 및 학습능력을 갖게 한다. 핵심역량은 장기간에 걸쳐 제도화되어질 수 있는 데(Leonard-Barton, 1992), 기업의 지식창조 시스템의 일부가 될 수 있다. 또한 핵심역량은 매우 모방하기 어려운 사람, 일상성 및 기술의 독특한 상호관계에 의존하기 때문에 경쟁우위의 원천을 제공할 수 있다.
그런데 핵심역량과 경쟁우위의 관계에 있어 주의해야 할 점은, 기업을 분석할 때 최종제품에 중점을 두어 분석할 경우, 잎이나 가지를 보고 나무 전체를 평가하는 것과 마찬가지로 경쟁기업의 진정한 경쟁력을 간과할 수가 있다. 그러므로 자사의 경쟁력을 평가할 때, 최종제품에 중점을 두고 최종제품의 가격 대비 성능을 경쟁기업과 비교하여 평가한다면, 핵심역량의 측면에서 잘못된 결과를 초래할 수도 있다(Prahalad & Hamel, 1990).
다음에서는 기업의 지속적 경쟁우위 제고를 위한 핵심역량의 역할을 살펴보기로 한다.
① 핵심역량은 기업의 현재 참여사업의 경쟁우위를 높이고, 나아가서 미래의 새로운 시장 기회도 활용할 수 있는 가능성을 높게 한다.
② 제품이나 제조공정을 개선하기 위하여 기존의 기술역량을 향상시킴으로써 경쟁우위를 제고시킬 수 있다. 개선된 공정을 통해 생산원가를 낮출 수 있고 제품품질을 향상시킬 수 있게 된다. 기업은 향상된 제품품질을 통해 고객들에게 보다 높은 가치를 제공할 수 있게 된다. 새로운 사업을 개발한 기업도 경쟁우위를 제고시킬 수 있는 바, 특히 그 기업이 선발기업일 경우에는 더욱 그렇다.
③ 기업은 핵심역량을 바탕으로 하여 유망업종으로의 관련다각화를 추구하고, 유망하지 않은 사업은 과감하게 축소하거나 철수시켜야 한다. 우리 나라 기업들의 경우 구조조정이 중요시되고 있는 실정인 바, 기업의 핵심역량을 파악하여 핵심역량을 활용하는 방향으로 구조조정을 추진한다면, 향후 무한경쟁환경에서 경쟁우위를 확보하는 데 상당한 도움이 되리라고 사료된다.
④ 핵심역량은 인과관계의 모호성을 만들어 내는 경로의존(path dependency)현상이 나타나도록 하는 바, 이로 인하여 경쟁기업들의 핵심역량에 대한 모방을 줄일 수 있다.
⑤ 기업이 기존의 핵심역량을 기반으로 하여 추가적인 역량을 축적하려면, 기업전체의 정보흐름을 파악하고 부문간의 장벽을 제거해야 하기 때문에 조직이 활성화되어야 하는데, 핵심역량은 기업전체 조직의 참여의식을 고취시킴으로 말미암아 조직을 활성화시키는 역할을 한다.
⑥ 기업은 성장에 대한 새로운 방향을 제시할 수 있는 핵심역량을 강화함으로써 경쟁우위를
확보할 수 있다. 집중적인 학습에 의해 개선된 핵심역량은 새로운 시장에 대한 진입을 용이하게 한다. 예컨대 기업이 글로벌 다각화를 통해 규모의 경제와 범위의 경제를 달성하게 되면, 국내 경쟁기업들 보다 가격을 낮출 수 있고 고객들에게 보다 높은 제품가치를 제공할 수 있다. 국제적으로 다각화된 기업은 보다 혁신적이다. 그러한 기업들의 경우 혁신에 투자할 자원을 보다 많이 소유하고 있으며, 혁신이윤을 얻는 시장이 보다 많이 있다.
⑦ 기업이 처하고 있는 불확실성은 핵심역량 경영에서 비롯되는 범위의 경제와 공유자원으로 인한 고정투자비의 감소로 인하여 줄어들게 되며, 핵심역량을 통해 경쟁기업이 예상하지 못한 신제품과 새로운 시장을 개발 할 수 있게 되어 투자가치를 실현시키고 미래전략의 불확실성을 줄일 수 있게 된다.
사업역량의 역할
사업역량이란 전략적 의미가 부여된 일련의 사업과정을 의미한다. 그런데 사업역량은 기업이 환경변화에 적응하기 위해 기업내외의 스킬과 자원 및 기능적 역량을 적합하게 적응시키고 통합하며 재배열시키는 데 있어 주요한 역할을 한다. 기업마다 고객에게 가치를 제공하는 사업과정을 갖고 있으나 이 사업과정을 전략의 일차적 대상으로 인식하는 기업은 드물다. 사업역량에 기반을 둔 경쟁기업은 주요 사업과정을 파악하여 이를 중점적으로 관리하며 장기간에 걸친 투자회수를 염두에 두고 이 사업과정에 막대한 투자를 실시하기도 한다.
경쟁우위가 기업내외에 존재하는 기존의 기업특유 역량의 활용과 새로운 기업특유 역량의 개발을 필요로 한다는 개념이 Teece(1982)와 Wernerfelt(1984) 등에 의해 부분적으로 제시되었다(Teece, Pisano & Shuen, 1997).
그러나 최근에 들어 Henderson(1994)은 기업이 다른 기업 보다 먼저 기업특유 역량을 개발하는 방법과 기업이 기업환경변화에 대응하여 새로운 역량을 개발하는 방법에 관한 연구를 하였다. 이러한 관점들은 기업의 사업과정(business process), 시장에서의 위치(market position) 및 확장경로(expansion path)와 밀접한 관련성이 있다. 또한 기업이 급변하는 환경에 적응하거나 그러한 환경에 편승하기 위해 사업역량을 개발할 수 있는 방법에 관한 연구도 이루어 졌다(Chandler, 1990;Prahalad & Hamel, 1990;Teece, 1993).
한편 기업의 경쟁우위의 확보는 고객에게 상대적으로 우월한 가치를 지속적으로 제공함으로써 고객의 만족도를 높이는 데서 기인한다고 본다면, 앞에서 언급한 핵심역량은 물론이고 사업역량의 수준을 제고시키는 것이 필수적이라고 본다. 왜냐하면, 사업역량은 조직운영을 고객의 욕구를 파악하는 것으로부터 시작하여 이 욕구를 만족시킴으로써 끝나는 하나의 거대한 피드백 고리로 이해되고 있기 때문이다. 그런데 이러한 사업역량이 경쟁우위의 제고의 중요한 요인이 되기 위해서는 다음과 같은 전략적 원칙에 기초해야 한다.
① 기업전략의 구성요소는 제품이나 시장이 아니라 사업과정임을 인식해야 한다.
② 기업의 주요 사업과정을 전략적 역량으로 변형시켜 고객에게 우월한 가치를 지속적으로 제공할 수 있을 경우에 기업의 경쟁우위를 확보할 수 있다.
③ 기업은 전통적인 개념의 전략적 사업단위와 기능 부서를 초월하여 사업단위와 기능 부서를 연결시키는 지원하부구조에 전략적으로 투자함으로써 사업역량을 창출할 수 있다.
④ 사업역량의 활용에는 필수적으로 다양한 기능 부서들이 개입하게 되므로 사업역량에 기반을 둔 전략의 주창자는 의사결정책임자인 최고경영자가 되어야 한다.
경쟁우위 제고를 위한 통합적 역량 개발
Hamel & Prahalad(1990)는 기업의 전통적인 전략에 대하여 비판을 가하면서 기업전략의 중심 구성요소가 핵심역량이어야 한다고 주장했다. 그들은 성공적인 경쟁기업들이 외적으로 연관성이 없어 보이는 새로운 사업분야에 진출할 수 있는 능력을 핵심역량 개념으로 설명하고 있다. 그러나 이 경우 핵심역량으로 모든 것을 설명할 수 없음을 알 수 있다.
일본의 Honda사는 초기의 제품인 오토바이에서 자동차, 소형 선박용 모터, 잔디 깎는 기계 등과 같은 다른 사업 분야로 진출하였다. Hamel & Prahalad는 Honda사의 성공은 엔진과 동력전달기관에서 기초적인 핵심역량을 보유했기 때문이라고 주장한다. 그런데 Honda사의 핵심역량이 분명히 중요하지만, 그것만으로 광범위한 사업분야에 성공적으로 진출한 성과를 모두 설명할 수 없다고 본다. 미국의 General Motors사 같은 경쟁기업들도 엔진에 관해서는 우수한 제조기술을 보유하고 있다고 지적하면서 Honda사가 이러한 경쟁기업들로부터 구별될 수 있는 것은 바로 사업역량에 초점을 두기 때문이라는 것이다. 따라서 기업의 경쟁우위는 핵심역량은 물론이고 이와 보완관계를 갖는 사업역량도 개발하고 보유해야함을 알 수 있다.
Stalk, Evans & Shulman(1992)은 Honda사의 눈에 보이지 않는 중요한 사업역량들 중의 하나가 대리점관리에 관한 전문지식이라고 하면서, Honda사는 이러한 지식을 바탕으로 상품화 계획, 판매, 매장전시 및 서비스 관리에 대한 제반 운영절차와 정책을 제공함으로써 대리점망을 훈련시키고 지원해 줄 수 있었음을 지적했다. 당초 오토바이 사업을 위해 개발된 이러한 일련의 사업과정들이 그 후에 이 회사가 진출한 각종 신규사업분야에도 그대로 사용되었다. Honda사의 또 다른 사업역량은 전통적인 제품개발과정과는 다른 제품구현(product realization) 능력이다. Honda사는 신제품개발에 관련된 여러 활동들을 다른 방식으로 운영했다. 우선 계획과 시험을 병행하여 연속적으로 진행시키고, 그 다음에는 이 두 활동이 실행단계와 명백히 구분되도록 했다. 그리고 고도로 숙련된 실행과정 덕분에 Honda사는 대폭적인 제품변경은 4년마다 하고, 소폭적인 변경은 2년마다 실행하고 있었다.
Honda사의 사례에서 보듯이 핵심역량과 사업역량은 새롭게 등장한 기업전략의 유형으로서 상이하면서도 보완적인 두 가지 전략적 차원을 나타내고 있다. 이 두 가지 개념 모두 전통적인 구조적 모형과는 대조적으로 전략의 행동적 측면은 중시하지만, 핵심역량은 가치사슬상의 특정요소에 대한 기술 및 생산능력을 강조하는 반면에, 사업역량은 가치사슬 전체를 포괄할 정도의 보다 광범위한 기반에 초점을 두고 있다.
따라서 기업은 경쟁우위를 제고시키기 위해 이 두 가지 역량을 개별적으로 개발하고 활용하기보다는, 상호 관련지어 통합적으로 개발하고 활용함으로써 전략적 관점에서의 성과의 제고를 기대할 수 있게 되리라고 본다.
이상에서 살펴 본 바와 같이 기업은 경쟁우위의 확보를 위해서는 핵심역량과 사업역량을 동시에 개발할 수 있어야 한다. 그런데 이 두 가지 역량은 새롭게 등장한 기업전략의 유형으로서 상이하면서도 보완적인 두 가지 전략적 차원을 나타내고 있다.
이 두 가지 개념은 모두 전통적인 구조적 모형과는 대조적으로 전략의 행동적 측면은 중시하지만, 핵심역량은 가치사슬상의 특정요소에 대한 기술과 생산능력을 강조하는 반면에, 사업역량은 가치사슬 전체를 포괄하는 광범위한 기반에 초점을 두고 있다. 따라서 기업은 경쟁우위를 확보하기 위해 이 두 가지 역량을 개별적으로 개발하고 활용하기보다는 상호연계성을 가지고 통합적으로 개발·활용함으로써 전략적 관점에서의 성과의 제고를 도모할 수 있으리라고 본다.
참고 문서 및 자료)
하버드비즈니스리뷰(HBR,May/June,1990)에 Hamel과 Prahalad가?The core competence of the corporation’라는 논문을 발표하면서 본격화 된 전략경영 개념입니다.
The core competence of the corporation’논문 번역을 발췌하였습니다.
* 출처 사이트
http://hbr.harvardbusiness.org/